Marina Álvarez: “Lo más caro en sanidad es no hacer bien las cosas”

A Marina Álvarez (Córdoba, 1961) le tocó un estreno duro en el cargo de gerente del hospital Reina Sofía. Al poco de ser nombrada en enero de este años, saltó a los medios una epidemia de una bacteria, la klebsiella, que sembró la alarma entre los pacientes y, sobre todo, sus familiares que temían que el microorganismo estuviese matando a los hospitalizados. Esta semana, la Fiscalía ha archivado las denuncias por 16 de estos presuntos casos de muerte.

Pero esta entrevista se realiza días antes de que el Ministerio Público resolviese. Y la klebsiella forma parte del cuestionario. Álvarez responde en su amplio despacho, donde acaba de terminar una reunión con su equipo. Pero a pesar de mantenerse en labores de gestión, sigue vistiendo su bata blanca con su nombre bordado a mano. la gerente sigue sintiéndose una especialista más en Radiología.

PREGUNTA. Un inicio duro.

RESPUESTA. Cuando empiezas en un cargo como este sabes que cosas así que pueden ocurrir y tienes que afrontarlas con la responsabilidad que te toca. Es cierto que en mi caso llevaba muy poco tiempo al frente del hospital, pero era lo que había.

P. ¿Cómo está ahora mismo la infección?

R. Bien, empezamos a intensificar todas las medidas de seguridad porque este tipo de infecciones necesitan una coordinación de muchos servicios, además de una colaboración de todos los profesionales del hospital. Hay servicios como Infecciosos, Microbiología, Medicina Preventiva que tienen que estar muy coordinados permanentemente. Todos los profesionales tienen que ser estrictos con las medidas de seguridad a la hora de tratar con los propios pacientes y los espacios donde están aislados. Allí se siguen una serie de requisitos para trabajar con ellos de manera especial. La verdad es que, para lo grande que es este hospital y la cantidad de profesionales que trabajan en él, se intensificaron las medidas y se crearon unos circuitos de forma muy rápida. Y su generalización ha permitido ir controlando la infección. Y ya hemos tenido días enteros sin ningún caso. En la UCI, desde hace mucho, no tenemos ninguno. Ahora mismo, activo, solo tenemos un caso [la entrevista se realizó el 8 de julio].

P. ¿Sin ningún caso quiere decir que no hay nuevas infecciones, nuevos contagios...?

R. Llamamos caso a las infecciones producidas por esa bacteria. Hay pacientes que son portadores del germen y en un momento dado, porque hayan sufrido una deprensión en el sistema inmunitario o porque haya otro desencadenante, desarrollan la infección. Nosotros a lo que le damos mucha importancia cuando nos llega un caso al hospital es saber cómo ha ocurrido. Tenemos que dilucidar si el paciente era portador o ha cogido la infección al contagiarse de otro paciente u otro medio dentro del hospital. Desde que empezó el brote han sido excepcionales las infecciones cruzadas, es decir, las que se han producido en el hospital a través de otro paciente o por contacto de algún elemento. Es verdad que en este tipo de infecciones muchos pacientes son portadores, a eso no le llamamos casos porque son portadores o colonizadores. Ser portador no supone tener síntomas, la mayoría ni siquiera lo saben, pero en un momento dado pueden desarrollar la enfermedad. En la UCI se pusieron medidas muy estrictas que exigieron la colaboración de todos, incluyendo un profundo estudio previo en una habitación específica del paciente antes de llevarlo un área u otra de la Unidad. Hay que hacerlo así porque en la UCI hay mucho contacto con pacientes que se encuentran muy debilitados y que necesitan aparataje como vías de todo tipo, respiración mecánica, que son posibles vías de contagio... A pesar de ser un hospital tan grande y con tanta gente trabajando, todo el mundo ha sido muy estricto cuando nos hemos marcado un objetivo.

Todos los profesionales tienen que ser estrictos con las medidas de seguridad

P. Los expertos dicen que para atajar de raíz problemas como los de esta bacteria lo que hace falta es, al final, mucha inversión económica. En una situación de recortes económicos como el actual, ¿cómo se puede luchar contra este tipo de pulsos?

R. Todo depende de cómo sea la infección. Con independencia de todas las medidas que se han puesto en marcha y de todas las estrategias que se han tenido que coordinar a través de reuniones diarias- es muy importante ver cómo va evolucionando todo y cómo tenemos que ir adaptándonos. Porque las infecciones son así de dinámicas. Por otro lado, nos ha dado mucha tranquilidad el no ver infecciones cruzadas, pero es cierto que puedes encontrarte en un escenario en el que ves que no eres capaz de cortar las infecciones entre pacientes. Y hay hospitales que han llegado a dejar de admitir pacientes o directamente han cerrado temporalmente todo el centro o áreas enteras como la UCI. Pero nosotros, desde que empezamos con las medidas de control, no hemos visto apenas infecciones cruzadas. En general, los pacientes que tenemos estaban en sus casas, vienen por una patología, les analizamos sospechando que vienen con una infección y, efectivamente, en algunos casos la tienen. Eso también se da porque estamos muy alerta desde que entra el paciente. Antes te hablaba del chequeo previo de la UCI pero también tenemos otro en la puerta misma del hospital porque queremos detectarlo desde que entra. Vemos que la situación,en ese sentido está controlada. Por lo que leemos, hay otros hospitales en los que a lo mejor no han podido controlarlo. Nosotros hemos invertido más recursoso porque los pacientes infectados están en habitaciones individuales y necesitan unos cuidados con unos profesionales específicos que no pueden cuidar a otros pacientes. También lleva más tiempo atender a esos pacientes, ya que cada vez que entras en su habitación tienes que coger guantes nuevos, mascarillas, bata, quitártelso cuando sales. necesitas más recursos. y nos hemos tenido que adaptar pero ha sido asumbible en parte porque hemos tenido un núm,ero de pacientes infectados o colonizados asumible.

En este hospital, con lo grande que es, cada día surgen muchísimas cosas pero ni tantas ni tan complejas como la gente se puede imaginar

P. Al margen de esta infección, creo que es un momento muy complicado para ser el gerente de un hospital por los recortes a los que estáis sujetos.

R. Es complicado porque es verdad que la situación no es fácil y tienes que trabajar mucho. Es verdad que se han mermado los sueldos, los complementos y se ha aumentado la jornada. Perro aun así, yo creo que el personal sanitario es diferente, porque es sanitario por vocación. Hay cosas que se consiguen en un hospital que no se conseguirían en en otros sitios. La gente demuestra que es profesional y esa es la realidad. En este hospital, con lo grande que es, cada día surgen muchísimas cosas pero ni tantas ni tan complejas como la gente se puede imaginar. El hecho de que nada más llegar ocurriera el tema de la klebsiella es muy mediático pero es que todos los temas relacionados con la salud pública y con infecciones son muy mediáticos. Y en ocasiones determinadas hay interés específico en que sea mediático, esa es la realidad.

P. ¿Crees que esta alarma fue dirigida?

R. Totalmente. Y eso crea una serie de alertas en la población que obliga a que, además de tener el brote y tener que trabajar para controlarlo, tengas que trabajar también con la población porque notas que está muy sensibilizada y a veces incluso fuera del sentido de la realidad de lo que verdad supone.

P. Antes la crisis, otros hospitales han optado por cerrar plantas enteras, cerrar quirófanos, prescindir de trabajadores.

R. Tengo muchos compañeros que están en hospitales de otras comunidades autónomas y ven cómo en cada centro se está resolviendo de una forma determinada la nueva situación. Una de ellas es cerrar áreas, pero si lo piensas no tardas mucho en darte cuenta de que esa no es la solución más efectiva porque esto es como todo: cuando valoras unos gastos ves cuáles estás justificados y cuáles no lo están. Se pidió un esfuerzo a las unidades, a los servicios y a los propios profesionales para que dijesen cómo podían optimizar los recursos que están utilizando y que ellos mismos propusieran medidas para evitar despedir a profesionales o cerrar servicios. Yo en ese momento estaba de directora de una unidad y fue toda una experiencia ver cómo los propios profesionales aunque sean asistenciales pueden ayudar a optimizar y ahorrar mucho dinero manteniendo la misma calidad, sino dando más calidad.

P. ¿Se puede?

R. Claro, lo más caro de la sanidad es no hacer las cosas bien, es no trabajar con calidad. Eso es lo más caro y eso lo tenemos comprobado. Cuando haces las cosas basándote en la evidencia científica disponible, en guías de práctica clínica, eres estricto con las indicaciones tanto de los procedimientos, las pruebas, los productos, la tecnología que utilizas, eso es eficiencia y es una parte que nos toca a los profesionales y es la parte nuestra de responsabilidad para que un sistema de sanidad públcio sea eficiente. En esto, que tanto se debate, todos tienen responsabilidad: desde luego, las administraciones y el Gobierno, pero también los profesionales y los usuarios. Nuestra parte es ver cómo mucho más de lo que nosotros podemos pensar depende de nuestra propia actividad.

Los propios profesionales aunque sean asistenciales pueden ayudar a optimizar y ahorrar mucho dinero manteniendo la misma calidad, sino dando más calidad

P. Trabajas desde 1992 en Reina Sofía siempre en el área asistencial. Imagino que en esos años te plantearías mejoras que ahora puedes aplicar. Ahora ya puede. ¿Pero cómo se ven las cosas desde ese lado de la barrera?

R. La verdad es que cuando empiezas a trabajar en la asistencia no te relaciones mucho con la gestión en sí ni tienes mucha información sobre ella. En mis primeros años, no sabía ni quién era el gerente del hospital, estaba centrada al 100% en la asistencia. Pero he tenido la suerte de que en mi desarrollo profesional se empezaron a implantar algunas medidas de gestión en la que se pedía la participación de los profesionales. Yo, por ejemplo, me dedicaba al cáncer de mama y reunieron a los profesionales que se dedicaban a eso les preguntaron cómo se podía mejorar la asistencia para ofrecer un mejor servicio. Porque está claro que esos trabajadores son los que pueden plantear medidas más eficaces y mejores. En nuestra unidad, antes de implantar este proceso se obtenían unos resultados y se trabajaba de una forma. Pero con las medidas propuestas por los propios profesionales se mejoró. Y no porque tuviésemos más recursos o más teconología, sino porque ha cambiado la organización y y se había impuesto una propuesta realizada por los propoios prfesionales que se dedican a eso.

Las medidas que tienen más impacto en sanidad son muchas veces organziativas. No son medidas caras que implican más recursos o tecnología y para mí eso me marcó mucho. Yo seguí trabajando en el área de mama, funimos avanzando bastante y luego llevé la unidad de gestión clínica de radiodiagnóstico en Reina Sofía y el área norte, una unidad grande. Y aunque fuese asistencial, tenía que llevar a un equipo de cerca de 300 profesionales con una actividad anual muy importante; y más todavía en un hospital como este en el que tiene muchísimo impacto las urgencias, la hospitalización, las consultas. Y claro, ahi fui trabajando en la gestión y me fui dando cuenta de que en función de cómo se organiza el trabajo, de que se sea esricto para que las cosas se hagan bien, tiene un enorme impacto positivo que solo lo pueden hacer el jefe y el equipo de una unidad de gestión clínica. Nunca el gerente del hospital solo.

Las medidas que tienen más impacto en sanidad son muchas veces organziativas

Hay que entender cuáles son las responsabilidades de cada uno. En mi tiempo al frente de la unidad tuve la suerte de que siempre me llevé muy bien con el equipo directivo y con el gerente que entonces estaba al frente del hospital. Y ellos saben que hay medidas que dependen de los propios profesionales y hay que trabajarlas pues tienen más impacto de lo que parecen.

P. ¿Te has encontrado con alguna medida que hayas querido implantar y que por el coste tu equipo económico te haya dicho que no se puede?

R. A lo mejor en esta época no podemos adquirir toda la tecnología que un momento dado hubiésemos deseado. Somos consciente de ello. Y yo soy radiólogo, una especialidad en la que nos encantan las máquinas. Pero incluso en esta época hemos conseguido comprar un equipo de resonancia que es de los más caros. Hemos optimizado la actividad del centro y hemos logrado no derivar fuera los estudios. Eso es bueno para los pacientes que son los primeros que se benefician. Pero los profesionales también nos vemos beneficiados porque somos los primeros que necesitamos estar al día y formarnos. Vemos que existen posibilidades y hay que optimizar la tecnología, el equipo nuevo que te decía y que ya lleva un año y medio trabajando, lo hace mañana y tarde, algunas noches también y fines de semana. Esa es la otra comntrapartida que a lo mejor antes nunca se hubiese planteado: hubiésdemos comprado ese equipo y a lo mejor lo hubiésemos tenido solo por la mañana pero no es lógico que la alta tecnología solo funcione por la mañana cuando lo que yo quiero es que dé lo mejor de sí. Y es para eso por lo que tengo que optimizarla. Y mira que hablo de los profesionales en primera persona porque me siento todavía más profesional que gerente. Tiene que etrabajarlo con la gerencia y la dirección para estar en la misma línea. Hay que ser imaginativos para cuando el director económico te diga que no es posible. Pero tienes que entender que no es un capricho de él.

En función de cómo se organiza el trabajo, de que se sea esricto para que las cosas se hagan bien, tiene un enorme impacto positivo que solo lo pueden hacer el jefe y el equipo de una unidad de gestión clínica

P. Existe un debate sobre la privatización de la sanidad.

R. Tengo muchos compañeros en Madrid que han protestado por ese tema. Y es que es peor, es que se pone en duda la posibilidad y viabilidad de un sistema sanitario público. Eso es algo que me toca mucho porque siempre he apostado por la sanidad pública. Los que somos sanitarios de vocación y sientes mucho tu profesión, nos damos cuenta de lo que supone tener un sistema sanitario que en cualquier momento vaya a responder de ti y de lo que necesites, sin depender de que tengas o no dinero. Eso no pasa en Europa o en América. Eso es un lujo.

P. Las soluciones de privatizar la gestión de los centros cómo lo ves.

R. Es muy distinto lo que se ha hecho en las distintas comunidades autónomas. Lo importante es tener la responsabilidad de que vas a defender cualquier necesidad de un paciente. Y la solución para eso no está en privatizarlo o no.

P. Pero como gestora, ¿te puedes imaginar llevar un hospital público con criterios de una empresa privada buscando un mínimo beneficio económico más allá de la asistencia?

R. Eso es lo que se teme, que la empresa puede prevalecer su interés económico y su rentabilidad. Ahora, como gerente el objetivo es dar una asistencia de calidad a todo el que lo necesite. Pero aunque no sea un servicio privado tengo unos capítulos que tienen que cumplirse. Mi cormpromiso es cumplir el presupuesto pero mi mayor compromiso es que los ciudadanos en mi área tengan la mayor calidad asistencial. El miedo con otros sistemas es que otras personas tengan además otros intereses. Yo sí creo en la sanidad pública.

Lo grave es que se ponga en duda la posibilidad y viabilidad de un sistema sanitario público

P. Siempre se habla de las reformas y amplaiciones pendientes del Reina Sofía.

R. Es verdad que el hospital ha crecido mucho, dentro de poco cumpliremos 40 años y somos referente. Este hospital tiene algo muy especial desde que empezó. La gente tienen un sentimientoi de pertenencia y vínculo importante con el con el hospital. Un sentido de orgullo y pertenencia que pervive incluso en momentos muy duros. Hemos tenido la suerte de tener profesionales que han apostado por la innovación, por ser los primeros, por ser diferentes, y eso necesita mucho esfuerzo. Pero se ha ido contagiando, ese espíritu de pertenencia se contagia. Desde que era estudiante en prácticas tenía a este hospital idealizado, no me veía en otro. Y me costó mucho hacer la residencia fuera poorque para mí trabajar en este hospital era algo muy importante. Y por supuesto me merecen mucho respeto y consideración las personas que empezaron, porque soy consciente de lo que cuesta poner en marcha algo.

Lo importante es tener la responsabilidad de que vas a defender cualquier necesidad de un paciente. Y la solución para eso no está en privatizarlo o no

En cuanto a si nos hemos quedado anquilosados, es verdad que no hemos crecido lo que hubiésemos querido por las razones que todos conocemos. En 2000 pudimos abrir el edificio de consultas externas que ha sido muy positivo, se han hecho zonas nuevas como las funcionales, la parte nueva de la UCI, nuevas zonas en rayos, tenemos el centro de especialidades de Castilla del Pino. Tenemos un plan de modernización integral y queremos ir retomándolo en el área de oncología antes de seguir con el resto. Otra cosa buena de la medicina moderna es que cada vez más los procedimientos obligan a un menor tiempo de ingreso de los pacientes. La clave está en hacer las cosas con el menor tiempo de hospitalización posible, eso es un elemento más de calidad. Y a lo mejor no son necesarias tantas camas como en un primer momento nos planteábamos. Es necesario seguir creciendo pero más que por espacio por moderniazación y adaptación.