El último elemento tóxico: la Cultura Organizativa (IV)
Finalizo esta serie de posts dedicados a reflexionar sobre los niveles de toxicidad en las Organizaciones, señalando al último elemento de ese Triángulo perverso (junto a Líderes Tóxicos, Empleados indolentes o trepas) que no es otro que la cultura organizativa y sus valores corporativos, que tienen un impacto e influencia muy relevante en las decisiones, creencias y comportamientos de sus integrantes.
La gran paradoja es que la cultura empresarial está viva, y se ve directamente afectada por los líderes de la empresa, que son los encargados de identificar y sostener la misión, visión y valores de la organización, y como entidad sistémica, todo cambio a nivel directivo acarrea una perturbación directa en ella.
La cultura organizativa tiene la capacidad de influir sobre las percepciones y el comportamiento de los trabajadores, por ejemplo, sobre la lectura que ellos realizan sobre los diferentes aspectos del entorno. Los individuos observan los valores, normas, comportamientos y expectativas de una determinada situación, la coherencia a la hora de llevarlos a término, para posteriormente dirigir su comportamiento en el futuro, aprendiendo a discernir qué valores son aceptables dentro de un contexto organizativo. De esta manera, pueden existir determinados comportamientos que, dentro de un contexto organizativo, pueden ser considerados como impensables o altamente tóxicos, mientras que, en otros ámbitos, pueden ser considerados como algo habitual en la dinámica diaria de la empresa.
Algunas culturas organizativas, son más permisivas respecto a las conductas tóxicas, ya que permiten o fomentan (de forma activa o pasiva), determinados comportamientos que, en el largo plazo, crean un ecosistema tóxico. En este sentido el contexto es fundamental, por lo tanto, hablamos de empresas tóxicas y reactivas. Por poner encima de la mesa algunos tipos de culturas organizativas de esta naturaleza, apunto a las siguientes:
- Cultura del amiguismo: este tipo de cultura premia, dentro de la compañía, a los “amigos”, en lugar de considerar el rendimiento profesional del individuo u otra clase de criterios más objetivos. En consecuencia, los sistemas de promoción y recompensa se encontrarán alejados de la meritocracia .
- Cultura del peloteopeloteo: Se trata de un caso similar al anterior. En este caso, las promociones dependen de las influencias que el individuo pueda tener y de la adulación que este ejerza sobre los encargados o responsables de las promociones. Las consecuencias son similares a las del modelo anterior.
- Cultura de la adicción al trabajo. los empleados están obligados a pasar más tiempo del necesario trabajando, hasta tal punto, que termina instaurándose como la norma dentro de la organización.
- Cultura de la resistencia cambio: en este tipo de cultura, los directivos temen los cambios organizativos que puedan expulsarles de sus posiciones de poder. Por ello tratan de que no se produzcan cambios significativos dentro de la empresa, deteriorando la flexibilidad de la misma y las posibilidades de que surjan nuevos líderes.
- Cultura de los especialistas: este tipo de cultura se basa en que los trabajadores de la compañía son muy buenos técnicamente, por lo que el esfuerzo se centra en aprovechar esas habilidades técnicas, sin prestar atención a las emociones de los empleados. Mercenarios de empresas en el siglo XXI.
Lo dije en el primer post de esta serie, la labor de eliminar, minorar las prácticas y conductas tóxicas, es una tarea que afecta a toda la Organización y entidades conectadas a ella. Lo más fácil es señalar los culpables, aunque el verdadero compromiso aparecerá en el compromiso individual enfocado en la búsqueda del compromiso colectivo. BE TIM.
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