Acabemos con el Triángulo Tóxico en las Organizaciones (I)
Sin lugar a dudas hablar de un concepto clave en las Organizaciones del siglo XXI, es hacerlo acerca del liderazgo. Y el mismo arrastra a otros términos tales como la autoridad, dirección, poder, carisma, supervisión. Definiciones sobre el término hay muchas, (tantas como autores que reflexionan respecto a él), aunque una que abarca gran parte del significado que atesora podríamos plantearla como “el proceso de influir en otras personas de tal forma que se las anima a contribuir voluntariamente en la consecución de los objetivos organizacionales”. El líder en definitiva crea un espacio donde los miembros de la Organización quieren pertenecer y hacerlo evolucionar. Tiene que ver también con un impacto directo en la conducta de la persona que es liderada y en la que inexorablemente ha de haber una alineación con la forma de pensar. En este sentido, la capacidad de influir a la que se aludía en la definición, ha de suponer para el empleado una inspiración, una motivación, en la que la posibles actuaciones coercitivas, desplegando un poder jerárquico legítimo por parte del líder, parecen ir en la dirección opuesta al objetivo perseguido. Es en este punto donde puede aparecer el Liderazgo destructivo, que tiene su tormenta perfecta cuando a los líderes destructivos se les une seguidores sospechosos (sumisos o tóxicos), y de una cultura organizativa disfuncional. Esta teoría del Triángulo Tóxico, enunciada por Padilla, Hogan, y Kaiser en 2007, cobra cada vez más interés fundamentalmente por dos causas:
- El aumento de prácticas tóxicas en las empresas.
- El considerable impacto que éstas tienen en las Organizaciones.
¿Cuáles son las consecuencias que se derivan del ejercicio de un liderazgo tóxico? De manera resumida, diríamos que:
- Orientación hacia la opinión y la aceptación de los jefes (“que escuchen lo que quieren escuchar”).
- Dar órdenes utilizando la escala jerárquica, sin pedir feedback (“lo haces porque lo digo yo... y más te vale hacerlo”).
- Los jefes se convierten en pitbulls, meros gestores del cumplimiento de normas y procesos.(“¿Qué me digas cuánto te queda para cubrir la cuota de ventas de este mes?... lo demás no me importa...”).
- Promoción, y selección de puestos basados en el amiguísimo, y el peloteo. (“Voy a poner a Manolita en este puesto... es mi amiga, le debo un favor grande...”).
- La gestión del cambio está basada en mantener a los mismos jefes, y bloquear las nuevas aportaciones de las distintas áreas de la organización (“dejémoslo así, no vaya a ser que me muevan del sitio”).
La pregunta que a continuación planteo es ¿qué pasaría si...
...hubiera sentimiento de pertenencia a la Organización, reconocimiento sincero y confianza en comunicar?
... hubiera conversaciones entre profesionales, independientemente de la jerarquía, que explorara posibilidades y puntos de vista alternativos?
... hubiera jefes que fueran uno más del equipo, y pusieran su esfuerzo en obtener el máximo partido de los integrantes del equipo?
... hubiera un proceso de mejora continúa en la búsqueda de mejores profesionales para la organización, e incentivarlos por ese esfuerzo?
... hubiera una cultura organizativa que premiase la productividad, creatividad e innovación, trasladando propuestas de valor al entorno?
La respuesta es que hablaríamos de otro tipo de liderazgo, de un liderazgo potenciador de las personas y de las Organizaciones de las que forman parte. Inicio una serie de post cuyo objetivo fundamental es contribuir (de forma humilde) a la eliminación de ese Triángulo Tóxico, que tanto daño ha hecho, hace y continúa haciendo en nuestros días. ¿Me ayudas? BE TIM.
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