La metáfora del Audi azul frente a la IA

Entre 2009 y 2013, en plena crisis de los medios, junto con mi director, Daniel Zurriaga (una de las personas de las que más aprendí en mi vida laboral) emprendimos un proceso profundo de reorientación, digitalización y cambio cultural de una red comercial que cubría la Comunidad Valenciana y Murcia. No fue un ajuste táctico ni una modernización superficial. Fue una transición dura, prolongada y muy humana en un momento en el que el modelo tradicional ya no funcionaba, pero el nuevo todavía no estaba definido.

Había que cambiar casi todo sin poder cambiarlo todo. El foco de venta, la estructura comercial, recarterización, los productos, los servicios, los argumentarios… y, por encima de todo, la forma de pensar de equipos que llevaban años trabajando bajo una lógica industrial muy clara. No se trataba solo de vender digital en lugar de papel, sino de aprender a operar en un entorno nuevo sin romper del todo las reglas del anterior.

Por eso bajábamos todos los miércoles por la mañana. Por eso nos quedábamos dos días. Por eso viajábamos siempre en el mismo Audi azul. No era un ritual ni una costumbre cómoda. Era la consecuencia directa de un modelo de gestión diseñado para que el cambio solo pudiera producirse desde la presencia física. Supervisar, acompañar, corregir, alinear, insistir. El cambio cultural no se delegaba ni se automatizaba: se hacía estando.

Aquel sistema exigía roce, repetición y cercanía. Y funcionó. Funcionó porque lo que hicimos fue forzar una transición dentro del mismo paradigma. Adaptar una estructura analógica a un entorno digital manteniendo intactos los pilares del modelo: jerarquía, control, territorio y toma de decisiones centralizada. Fue costoso, lento y, en muchos momentos, agotador, pero era coherente con el contexto de entonces.

Hoy, intentar hacer lo mismo sería un error.

No porque aquel enfoque estuviera equivocado, sino porque el escenario actual ya no admite transiciones. La irrupción de la inteligencia artificial no plantea una evolución progresiva del modelo, sino un cambio estructural que afecta a la forma misma de gestionar, supervisar, decidir y escalar una organización.

La IA no introduce solo nuevas herramientas. Introduce una lógica distinta. Las decisiones ya no dependen exclusivamente de la experiencia acumulada ni del criterio jerárquico, sino de sistemas que analizan datos en tiempo real, aprenden de los resultados y ajustan. La supervisión deja de ser presencial para convertirse en descentralizada. El control deja paso al la creación de las reglas. Y la repetición, que antes era imprescindible para cambiar la cultura, se sustituye por automatización y aprendizaje del sistema.

En este nuevo contexto, la información ya no se intercambia en ciclos semanales ni necesita desplazamientos físicos para interpretarse. Los equipos trabajan o deberían trabajar con dashboards vivos, alertas inteligentes y recomendaciones automáticas. Los procesos se ajustan . literalmente, solos. Las prioridades cambian sin necesidad de reuniones poco rentables. Y la cultura ya no se transmite solo por proximidad, sino que se integra en herramientas, flujos de trabajo, incentivos y modelos de decisión que condicionan el comportamiento diario.

Por eso el Audi azul deja de tener sentido. No porque ya no haga falta estar, sino porque estar ya no significa lo mismo. Antes, liderar implicaba desplazarse, observar, corregir sobre el terreno. Hoy, liderar implica diseñar correctamente el sistema que tomará decisiones cuando tú no estás. Diseñar bien qué se mide, cómo se prioriza, qué se automatiza y dónde sigue siendo imprescindible la intervención humana.

Confundir lo que vivimos entonces con lo que estamos viviendo ahora es uno de los grandes errores estratégicos que veo hoy en muchas organizaciones. Aquello fue una transición heroica dentro de un modelo que se resistía a morir. Esto es un cambio de modelo en sentido estricto. No estamos adaptando una estructura antigua a un nuevo canal. Estamos aprendiendo a dirigir organizaciones que piensan parcialmente por sí mismas.

Y, sin embargo, hay algo que no cambia. Podemos hablar de dashboards vivos, de automatización, de sistemas que aprenden solos, de decisiones asistidas por datos en tiempo real. Podemos hablar de diseño de reglas, de flujos inteligentes y de organizaciones que piensan parcialmente por sí mismas.

Pero todo eso parte de una base. Todas esas nuevas funcionalidades, opciones, modelos y herramientas que nos da la inteligencia artificial solo tienen sentido si las personas que las dirigen son capaces de entender la tecnología.

Y entender no es saber usarla. Entender es saber para qué se usa. En el fondo, el Audi azul representaba presencia. Hoy la ventaja ya no está en la presencia, sino en el diseño. Pero el diseño exige criterio y, sobre todo, compresión. Porque ahora no se trata de estar más, sino de estar mejor (en el fondo siempre se trató de eso). Y esa sigue siendo una tarea profundamente humana.