Valle García: “El Reina Sofía es un hospital sano y fuerte”

Valle García (Córdoba, 1975) ha cumplido un año al frente de la dirección gerente del Hospital Reina Sofía. Un año tremendamente intenso, según se desprende de esta entrevista de cerca de una hora, realizada en el despacho de la facultativa una tarde de mediados de julio.

García dice no estar demasiado acostumbrada a las entrevistas con la prensa. Pero no se nota. Mide el tiempo de sus respuestas y modula perfectamente el tono de las mismas sin eludir ninguna pregunta pero sabiendo transmitir los mensajes -y los datos, muchos datos- que quiere subrayar.

La directora gerente, que sustituyó en el cargo a Marina Álvarez, actual consejera de Salud- se realiza en la mesa de reuniones del amplio despacho del edificio de Gobierno del hospital. Un lugar muy alejado del entorno natural de esta profesional: su consulta como especialista en aparato digestivo.

PREGUNTA. Cumples un año al frente del hospital. En estos 12 meses, ¿cuántas veces te has preguntado quién te manda a ti meterte en esto?

RESPUESTA. Pues ninguna. Lo he vivido con gran intensidad, no he tenido para nada que echar la mirada atrás aunque en algún momento sí he sentido añoranza del trabajo que hacía previamente. Pero me está gustando, me gusta este trabajo.

P. Entiendo que echas de menos la clínica.

R. Yo soy eminentemente clínica y soy muy asistencial. Luego, echo de menos a mis pacientes, evidentemente. En la consulta trataba con pacientes jóvenes que suelen sufrir enfermedades crónicas y que son muy dependientes de su médico. Por eso, teníamos una relación muy especial. Claro que tengo añoranza, pero tampoco tengo tiempo de mirar atrás por el intenso momento que estamos viviendo. Ya volveré en algún momento.

P. Cuando se está al frente de un hospital como este -en el que tú has trabajado muchos años- ¿se pueden perder amistades entre los compañeros?

R. Creo que si te han llegado a conocer personal y profesionalmente y se han dado cuenta de que soy una persona con un gran compromiso, responsabilidad y trabajo, al final, te recuerdan como lo que has sido. En ese aspecto, al ser así, puedo pedir lo mismo de los demás. Creo que eso hace que tenga credibilidad y, por el momento, no he perdido amistades.

Nuestro reto es mejorar la salud de los ciudadanos y es lo que estamos consiguiendo

P. ¿Qué es lo más grato de la gestión?

R. Comprobar que cuando te esfuerzas, te comprometes con algo y lo quieres de verdad, al final, lo consigues. En este caso, nuestro reto es mejorar la salud de los ciudadanos y es lo que estamos consiguiendo.

P. Visto lo visto, y teniendo en cuenta que su antecesora es hoy consejera de Salud, ¿se ve en un puesto aún más alto de responsabilidad?

R. Creo que esta es la meta más alta que he podido esperar. No me esperaba estar en la dirección gerente de este hospital al que quiero, respeto y admiro a sus profesionales. Pero bueno, nunca se sabe.

P. Díselo a tu antecesora.

R. (Risas)

P. En tu puesto tienes múltiples frentes abiertos al mismo tiempo. Hace unos días [11 de julio] tuvisteis un incendio, incluso.

R. Pues sí, en la gestión se vive muchas veces a salto de mata y apagando fuegos, literalmente (risas) como nos pasó el otro día. Pero dentro de lo posible, hay que intentar planificar y tener tu actividad siempre programada, aunque después puedan surgir problemas. Pero si el resto de las actividades las tienes clarificadas, se atienden mejor estos imprevistos. Y sobre todo, lo importante es rodearte de unos profesionales que puedan dar respuesta allí donde tú no puedes llegar. Al final, lo que haces es coordinar a muchas direcciones. Lo importante es que confíes en ellas y que des responsabilidad a tus equipos para que puedan llegar a todas esas pequeñas cosas que en un hospital grande son muy importantes. El incendio es un buen ejemplo. Ocurrió sobre las nueve y cinco de la mañana y en apenas 15 minutos la humareda estaba apagada. Se actuó siguiendo todos los protocolos y, gracias a ellos, al momento teníamos aquí a los bomberos. Es una tranquilidad saber que las cosas, aunque surgen cuando menos lo piensas, pueden solventarse gracias a los protocolos.

Con una Atención Primaria fuerte, evitaremos que muchos pacientes acaben acudiendo a un hospital

P. Los incendios, incluso los pequeños como este, forman parte del típico catálogo de noticias veraniegas. También lo son las noticias ligadas a la falta o no de personal en tiempo estival.

R. En cuanto al plan vacacional, hemos aumentado el porcentaje de contratación con respecto al año pasado. Hemos tratado de asegurar y garantizar la asistencia sanitaria. Es verdad que en verano hay muchos cordobeses que salen fuera por el calor. Por eso hay que hacer la previsión del trabajo en función de ese factor. En ese sentido, ajustamos la plantilla de profesionales. Siempre pueden surgir imprevistos, es normal, pero siempre hay que tener capacidad de respuesta y contratar en caso de que sea necesario. Pero creo que este año, con el trabajo realizado a lo largo de los meses y el resultado obtenido, vamos a conseguir respetar los tiempos de respuesta tanto en lista de espera quirúrgica, las pruebas diagnósticas, las consultas externas o la atención de los pacientes que se derivan de atención primaria. Vamos a tratar de seguir dando respuesta incluso a todo lo que tenemos asignado por decreto.

P. Pero hemos visto cómo en partidos clave del Mundial de Fútbol las urgencias se vaciaban de pacientes. Eso nos indica…

R. Que hacemos un uso poco adecuado de las urgencias en muchas ocasiones. Eso lo sabemos desde hace tiempo. Nosotros somos los primeros en que tenemos que trabajar en concienciar a la población sobre la importancia que tiene acudir a urgencias cuando realmente lo requiere. Si no, podemos llegar a colapsarlas y retrasar los procesos diagnósticos de aquellos pacientes que llegan más graves o más críticos. Eso es algo que estamos haciendo ahora a través de nuestra labor en las redes sociales. La Consejería sé que también quiere trabajar en este sentido pero nosotros, a nivel local, también. Muchas veces cree un ciudadano que acudiendo a la puerta de Urgencias va a ser mucho mejor atendido que en un centro de salud. Tenemos que cambiar esa percepción.

P. ¿Esa medida de concienciación y de educación tiene que ir acompañada de un refuerzo de personal y medios en Atención Primara?

R. Ahora mismo estamos inmersos en un proceso de renovación de la Primaria. La Consejería ha apostado este año por este tipo de atención y está haciendo que se tenga más capacidad de resolución diagnóstica. Se están aumentado los recursos tanto en personal médico como en enfermería, junto al resto de personal y los puntos de urgencia. Yo creo que va a dar resultado. Estamos hablando del eje principal del sistema. Si tuviéramos una Atención Primaria fuerte, evitaríamos que muchos pacientes acaben acudiendo a un hospital. Y un hospital no es el lugar más confortable ni las urgencias las mejores para estar esperando ser atendido. Si todo sale bien, los pasos se dan correctamente y los profesionales se ilusionan y se motivan, se van a beneficiar todos los ciudadanos.

P. Por otro lado, nos se deja de hablar de la precariedad laboral de los facultativos y resto de personal sanitario. Muchos de ellos buscan un futuro mejor en el extranjero. ¿Qué piensas al ver esas imágenes?

R. Hemos vivido unos años difíciles. La crisis económica ha dejado huella incluso en los profesionales. También ha dejado desmotivación. Nuestra obligación es volver a ilusionar a estos profesionales y de motivarlos. Yo he trabajado en la base misma como médico de aparato digestivo en los años más duros de la crisis. Yo misma he tenido ese tipo de contratos temporales. Pero de verdad te digo que ahora mismo en la Consejería de Salud se es totalmente consciente de que esta situación ha traído consecuencias y por tanto es necesario dar un cambio radical. Hay una apuesta estratégica para cambiarlo todo. Se hizo una apuesta por las 35 horas y eso nos ha permitido contratar a nuevos profesionales. En nuestro caso, en el hospital fueron 133 nuevos profesionales gracias a esta medida.

También se ha hecho una estabilización del empleo: muchos contratos eventuales pasaron a ser interinos. Ahora mismo, hay nuevas oposiciones y vías de estabilización próximamente en el personal sanitario. Así que sí, estoy de acuerdo contigo en que se ha sufrido mucho, pero ahora hay que apostar por eso: estabilizar y reconocer a los profesionales el trabajo que hacen. Porque sin ellos, no somos nadie. Creo que hay que ilusionarlos, no solo estabilizarlos sino también ilusionarlos porque un sistema público de calidad, que garantiza la asistencia a todo el mundo, hay que trabajar para cuidarlo y que perdure. Y por eso hay que permitir que los profesionales que forman parte del sistema trabajen ilusionados y motivados. Así es como más se rinde y como mejor funciona el sistema.

P. ¿Y en qué punto estamos?

R. Los contratos temporales y al 75% ya no se hacen. Solo contratamos al 100% y no solo por un mes, sino por mucho más tiempo, siempre dependiendo de la naturaleza del contrato: cubrir una baja, una vacante, una jubilación… Pero a todo eso sumamos que se están aumentando las plantillas, tratando de ajustarse a la actividad asistencial. Muchas veces la sobrecarga de trabajo se daba porque la plantilla de profesionales dentro de una unidad de gestión clínica no estaba completa. Nada cambia de un día a otro, eso no se puede, pero en este último año hay que reconocer que hemos incorporado profesionales al hospital en todos los terrenos , tanto en lo asistencial como en lo no asistencial. Eso provoca mejores resultados. Aunque insisto en que el sentimiento de los profesionales no cambia de un día para otro, también tenemos que ganárnoslos. Hay que ilusionar y motivar a los profesionales y eso se hace con un trabajo constante, demostrándoles que de verdad nos importan y que estamos aquí. Y yo creo que en la Consejería tienen esto claro también.

La crisis económica ha dejado huella incluso en los profesionales

P. ¿Cuál fue la prioridad que te marcaste al acceder al cargo?

R. Mejorar la accesibilidad de los usuarios, los tiempos de respuesta.

P. Para que lo entiendan los lectores, ¿te refieres a las listas de espera?

R. Vale, sí.

P. ¿En qué punto estamos en listas de espera?

R. Hay decretos que nos regulan los tiempos de respuesta, tanto para una intervención quirúrgica como una prueba diagnóstica o una consulta. Ahora mismo, cumplimos los tiempos de respuesta en esos tres niveles. En lista de espera quirúrgica, en junio, no teníamos a ningún paciente fuera de plazo. Aquellos procedimientos que requieren quirófano se han operado a tiempo. Lo mismo ocurre con las pruebas externas y las consultas. Y estamos diciendo que el año pasado empezamos con pacientes fuera de plazo.

P. Reina Sofía entonces está respondiendo.

R. Estamos en un hospital que yo considero sano y fuerte pero de todas formas siempre tenemos que mejorar. Para un paciente que esté en casa con un proceso complicado, como un tumor o cualquier enfermedad que requiera una intervención quirúrgica, cualquier tiempo de espera que tenga, por corto que sea, le va a parecer muy largo. Tenemos que mejorar esa accesibilidad del paciente al proceso que requiera, ya sea una intervención quirúrgica o una consulta con un compañero de especialidad hospitalaria o una prueba diagnóstica. Otra cosa que tenemos que hacer es sentir al hospital cerca del ciudadano y cerca de la Atención Primaria, evitando los dos niveles asistenciales. Lo ideal es que trabajemos en equipo y que el paciente no sienta que hoy trabajamos en el centro de salud y mañana en el hospital. Hemos trabajado mucho en esos dos aspectos, accesibilidad -estábamos bien pero ahora estamos mucho mejor- como en cercanía con los compañeros de Atención Primaria.

P. ¿Y cómo se hace?

R. Para eso estamos elaborando unos Planes Integrales Operativos con compañeros de Atención Primaria y profesionales de toda la provincia. Nos hemos reunido representantes del Área Norte, el Área Sur, la Agencia Pública, el 061 y profesionales de distinta categoría asistencial del hospital. Todos juntos hemos tratado distintos problemas de salud que engloban un mayor porcentaje de la asistencia sanitaria.

P. Entonces no todo es contratar más, sino también reorganizar.

R. Efectivamente. Para mejorar los resultados en general se han reorganizado elementos como la apertura de los quirófanos por la tarde o los procedimientos de una sesión quirúrgica.

No solo hay que estabilizar a los profesionales de la sanidad, sino también ilusionarlos

P. En poco tiempo Reina Sofía tendrá cerca un hospital privado de la firma Quirón. ¿En qué puede afectarle?

R. Desde luego no lo veo una amenaza. El hospital Reina Sofía está tan inmerso en la ciudad y la ciudad tiene tal sentimiento por el hospital que estoy segura de que vamos a seguir siendo marca en la provincia como hospital. Pero no solo eso. Este hospital tiene profesionales comprometidos que velan por la sanidad pública. Vamos a seguir avanzando para mejorar la calidad y lo que ofrecemos a nuestros ciudadanos. Como vamos a seguir creciendo en ese sentido, no tenemos necesidad de mirar al hospital Quirón como una competencia. Simplemente será la salida para algunos ciudadanos que, en un momento dado, elijan la sanidad privada. Pero con nuestra tecnología, nuestra innovación y nuestra infraestructura, no va a haber comparación posible. Les deseo mucha suerte, pero es un hecho -lo he visto yo misma trabajando como especialista- que el Hospital Reina Sofía es visto fuera de Córdoba con admiración, es una marca reconocida. Ese sentimiento te hace sentir orgullosa. Nos pondrán al lado el Quirón, pero el Hospital Reina Sofía es el Hospital Reina Sofía. Por eso tenemos que cuidarlo para seguir avanzando y creciendo en infraestructuras, equipamiento, innovación y también en investigación.

P. ¿Hace falta implementar cierta visión de la gestión privada dentro de lo público?

R. Lo importante es gestionar con un buen modelo organizativo. Nosotros trabajamos con Unidades de Gestión Clínica que suponen una responsabilidad para nuestros profesionales. Gracias a ellas, los profesionales pueden organizarse con los recursos que tienen para sacar el trabajo adelante. Hay una dirección gerente, otra asistencial pero también tenemos unas direcciones dentro de las unidades que conocen las necesidades y tratan de sacar el máximo provecho de los recursos. La clave es hacer a los profesionales partícipes y corresponsables de la gestión. Eso hace eficiente al sistema. Y desde luego, sin desperdiciar recursos. Tenemos que trabajar como lo haríamos en nuestra casa. Tenemos un presupuesto y hay que gestionarlo de la mejor manera para sacar el máximo provecho. Ese mismo modelo se tiene en Reina Sofía desde hace muchos años.

P. Antes decías que una de las apuestas tiene que ser la investigación y el desarrollo. Aquí al lado tenemos al Imibic y se han ido presentando proyectos, muchos de ellos espectaculares, como el Broca, aquel robot quirúrgico para intervenciones por laparoscopia.

R. Sí, fue gracias a los proyectos de Compra Pública Innovadora que nos permitió trabajar en líneas como esa. Y en ello seguimos trabajando, pero en paralelo sentíamos que nuestros profesionales, para seguir mejorando y trabajando en un sistema de cirugía robótica tenían que tener cirugía robótica adecuada en su aparataje. Por eso, tenemos desde hace un mes un robot Da Vinci en nuestro hospital que hemos adquirido para introducir innovación en el centro. Hemos creado una comisión de cirugía robótica en la que, además de la dirección asistencial, los jefes de servicio de las unidades quirúrgicas pueden hacer uso de este sistema. Asimismo, hemos hecho un cronograma que se incluye a cirugía general y urología para que luego se vayan incluyendo otras especialidades. Por otro lado, hemos mandado a profesionales a formarse fuera, al tiempo que han venido otros de fuera ya especializados a operar con nosotros en las primeras intervenciones. Nuestros profesionales han acogido con mucha ilusión estas novedades.

Al final,donde mejor están los pacientes es en su domicilio

P. ¿Cómo está el tema de los nuevos aparcamientos que fueron tan polémicos por la propuesta de privatizar su gestión?

R. Se formó un problema por parte de la ciudadanía.

P. ¿Fue un problema de comunicación?

R. Yo creo que sí porque procesos de privatización ha habido en otras ciudades con grandes beneficios para los centros sanitarios. Pero bueno, tras la respuesta negativa, decidimos partir de cero y volvimos a empezar. Mientras tanto, era necesario mejorar la zona de los aparcamientos, sobre todo por seguridad de los usuarios. Invertimos unos 80.000 euros para asfaltar. Pero ahora estamos pendiente del Plan de Movilidad del Ayuntamiento y les presentamos nuestras propuestas. El objetivo es reducir el uso de vehículos privados y mejorar la movilidad pública para reducir la contaminación y hacer más habitable la zona del hospital. Ese es el fin, el cómo llegar a ese fin es lo que tenemos que proponer. Para reducir el uso de vehículos tenemos que concienciar a nuestros profesionales y a nuestros usuarios de que podemos usar otras fórmulas de transporte como el uso del coche compartido, la bici o venir andando. Pero para eso también es necesario mejorar la red de carriles bici, los aparcamientos para bicicletas, los acerados… Yo creo que se pueden hacer muchas más cosas que entrar en el conflicto del parking.

El Hospital Reina Sofía es una marca reconocida que se ve con admiración

P. La privatización del aparcamiento iba ligado a la construcción del nuevo hospital del materno infantil.

R. Pero no se ha paralizado. De hecho, este año se ha redactado el proyecto con idea de que en 2019 empiece la construcción. Esperemos que no se demoren las obras y podamos tenerlo cuanto antes. Supondrá un paso importante porque actualmente las consultas de pediatría son pequeñas, algunas no tienen luz exterior… El nuevo edificio de consultas externas de esta especialidad irá justo al lado del que actualmente existe. Se hará del mismo modo que el de adultos. El actual materno infantil se quedará como área de hospitalización para los usuarios de esta especialidad.

P. Otra seña de identidad del hospital es el programa de trasplantes.

R. El año pasado se hizo un 30% más de trasplantes que en el anterior. También subió el número de donantes y eso tiene mucho que ver con el programa de trasplantes. La semana del donante es uno de los eventos más importantes con actividades de todo tipo.

P. En el lado negativo, Reina Sofía ha protagonizado noticias sobre la presencia de la klebsiella, una bacteria resistente a los antibióticos que puede ser grave en pacientes inmunodeprimidos. ¿Tenemos que acostumbrarnos a la presencia de estas superbacterias que se han hecho resistentes por nuestro abuso de los antibióticos?

R. Es una realidad de la que tenemos que hablar sin miedo. Por otro lado, tenemos que aprender a usar mejor los antibióticos. Y hay que empezar por los propios ciudadanos que piensan que no se van a curar si no se toman uno. Y luego, los propios médicos debemos aprender a prescribirlos solo cuando hagan falta. De hecho, estamos inmersos en un programa en el que tratamos de controlar todo esto. En Córdoba lleva trabajando con nosotros dos años el doctor Luis Martínez, jefe de servicio que es especialista en este tipo de multirrestistencias con diversos estudios de investigación. Insisto, no es un tema tabú.

Es normal hablar de bacterias multirresistentes que tenemos que aprender a controlar y tratar de prevenir más que curar. En el caso de la klebsiella, hemos aprendido mucho, hemos mejorado en aislamientos y en que los pacientes estén en el centro el tiempo justo y necesario. Donde mejor están es en el domicilio. Por eso, estamos potenciando el programa de atención en casa a pacientes que necesitan medicamento intravenoso regular. En vez de tenerlos ingresados, están en su hogar y allí se trasladan los equipos de médicos y enfermeros regularmente para controlar la medicación.

P. Algo parecido hacéis con paliativos.

R. En efecto, aquellos pacientes con una enfermedad oncológica avanzada van a estar mejor en su casa, en su cama con su familia al lado. Allí va el médico y la enfermera a ofrecer la atención mucho más humana hasta el final.

El futuro Hospital Quirón no es una amenaza para el Reina Sofía

P. ¿Retos para tu segundo año?

R. Echo la vista atrás y veo que este año tan intenso se han hecho muchísimas cosas. Hemos mejorado en accesibilidad, en infraestructuras: nuevo quirófano, dos salas de hemodinámica, tenemos la guardería que vamos a construir, una nueva central térmica, el edificio de consultas externas, el hospital de día de alergias, el oncológico que empezamos las obras ya en el Provincial... Un nuevo tren de cocina, los aceleradores de Amancio Ortega, el robot quirúrgico… Hemos creado la unidad de atención al paciente de ictus con recursos que incluyen un neurólogo, personal de enfermería para los tres turnos -10 enfermeras, seis auxiliarles, un celador, un fisioterapeuta… Hemos implantado el código infarto gracias a todos los profesionales y expertos en el tema del infarto agudo de miocardio. Sus aportaciones han servido para crear un servicio continuado que vigila este tipo de activaciones según los síntomas y permitiendo que los casos más graves vayan directamente a hacerse cateterismos urgentes. Eso mejora mucho los pronósticos.

P. ¿Queda algo para 2019?

R. Queda mucho por mejorar. Una de las líneas más importantes es mejorar los espacios comunes con Atención Primaria que antes hablábamos. Tenemos que trabajar mucho en equipo. Y, desde luego, tenemos que seguir mejorando los tiempos de espera. Y lo vamos a conseguir. Por otro lado, queremos acreditar institucionalmente el hospital, ordenar sus actividades asistencias para mejorar la eficiencia y la seguridad. Nos quedan seis unidades de gestión crítica por acreditar. Mientras, es cierto que logramos notas muy altas como el Nivel ISO del sistema de hostelería y el espacio libre de humos.

El tema de las bacterias multirresistentes no tiene por qué ser un tabú