Orquestadores de valor: ¿Qué son?

El otro día leí un post que venía a decir que solo hay un tipo de trabajador que la IA no podrá sustituir, que es aquel cuyo trabajo no puede definirse, y que la línea ya no está entre manual e intelectual, sino entre lo que puede describirse y lo que no. Y, en esencia, estoy bastante de acuerdo.

Todo lo que puede estructurarse o describirse (aunque sea complejo) empieza a ser terreno natural para la IA , lo estamos viendo ya en múltiples sectores y, por tanto, si algo puede explicarse como una secuencia de pasos, antes o después podrá automatizarse.

Pero creo que hay un matiz importante que cambia bastante la lectura.

La frontera no está tanto en lo definible frente a lo no definible. Para mí, empieza a estar en quién define el problema, porque la IA ya no solo ejecuta, también propone, combina, sugiere, comienza a entrar en terrenos que antes considerábamos reservados a lo creativo y eso desplaza el valor hacia otro sitio, a saber y decidir qué merece la pena hacer, a formular las preguntas correctas, a entender el contexto y asumir las consecuencias.

Y aquí es donde aparece algo que, en mi opinión, va a marcar los próximos años.

Empieza a surgir una nueva capa de perfiles, que no son técnicos puros, tampoco son directivos clásicos, son perfiles híbridos que entienden la tecnología, pero sobre todo entienden cómo convertirla en negocio.

Pero hay algo aún más importante, ya que ese este perfil no se construye solo con conocimiento técnico ni con formación reciente, se construye, sobre todo, con experiencia, porque entender qué tecnología a aplicar no es un problema técnico, es un problema de criterio y este se sustenta en haber gestionado negocios reales, tomado decisiones con impacto, entendido cómo funcionan los mercados y vivido aciertos y errores. Sin esa base, la tecnología se queda en herramienta, con ella, se convierte en palanca.

Por eso estos perfiles no son simplemente “gente que sabe de IA”, son profesionales que llevan años entendiendo cómo la tecnología afecta al negocio, aunque antes se llamara digitalización, internet o transformación. Ahora, con la IA, ese conocimiento se vuelve crítico. Este perfil ya no programan necesariamente, no ejecutan todo, pero son los que deciden qué automatizar, diseñan cómo se integra la tecnología, conectan herramientas con procesos reales e interpretan el impacto en el negocio. Son lo que yo llamo orquestadores de valor.

Y, claro, esto cambia también cómo se gestionan las empresas.

Durante años hemos construido organizaciones donde la tecnología era soporte, donde la estrategia iba por un lado y la ejecución por otro. Ese modelo empieza a romperse porque ahora la tecnología no es una capa más, es parte del propio modelo de negocio, y eso exige otro tipo de liderazgo. Ya no basta con entender el mercado, ni con gestionar equipos, ni siquiera con tener visión estratégica en abstracto, hace falta experiencia aplicada para entender qué puede hacer la tecnología, dónde aplicarla y cómo integrarla en decisiones reales.

Por eso creo que estos perfiles híbridos no son un complemento, van a ser el centro, los que ocupen ese espacio (con criterio, con experiencia y con capacidad de conectar puntos) serán los que realmente gestionen las empresas en este nuevo contexto.

El riesgo, de hecho, no está en no saber usar la IA, eso se aprende. El riesgo, en mi opinión, está en no saber qué hacer con ella, y ahí es donde se va a producir la verdadera diferencia. La IA no elimina a quien hace el trabajo, sustituye a quien no entiende cómo convertir la tecnología en decisiones que generen negocio.

Y hay una última reflexión, que me parece interesante añadir.

Muchas veces se dice que, además de todo esto, estos perfiles deben conocer en profundidad el sector en el que operan; es verdad, pero solo hasta cierto punto.

El conocimiento de sector aporta contexto, pero también introduce inercias, sesgos y formas de hacer que no siempre ayudan en momentos de cambio. De hecho, muchas de las grandes disrupciones no han venido de dentro del sector, sino de fuera. Por eso, más que perfiles que partan del conocimiento sectorial para luego incorporar tecnología, lo que empieza a tener sentido es justo lo contrario: perfiles que entienden negocio y tecnología, y que son capaces de entrar en distintos sectores para replantearlos. El sector importa, claro, pero como capa fina, porque lo que realmente cambia el juego no es conocer cómo se han hecho siempre las cosas, sino entender cómo pueden hacerse de otra manera. Y ahí, de nuevo, volvemos al mismo punto: criterio, experiencia y capacidad de decidir.