Francisco Triviño: “Recurrir a las Urgencias es un indicador de la salud de la Atención Primaria”

En el recorrido por el Hospital Reina Sofía para realizar las fotografías que acompañan a esta entrevista, Francisco Triviño (Córdoba, 1973), tuvo que pararse varias veces a recibir el abrazo y la felicitación de compañeros del centro; una señal, diez días después de su nombramiento oficial como nuevo director gerente del complejo hospitalario. En los últimos años había ostentado el cargo de director médico del Reina Sofía, pero ahora es cuando le han otorgado la batuta para dirigir, desde el puesto más alto del escalafón, todo el engranaje de un hospital de esta envergadura.

Licenciado en Medicina y Cirugía en la Universidad de Córdoba, es especialista en Radiodiagnóstico y en Medicina Familiar y Comunitaria, además de contar con un máster en Dirección y Gestión Sanitaria y otro en Urgencias y Emergencias. Ha desarrollado su labor asistencial entre los años 2003 y 2018 en el Reina Sofía, además de en los hospitales comarcales Infanta Margarita y Valle de Los Pedroches. Y en 2019, se integró en el equipo directivo del Hospital Reina Sofía, siendo nombrado director médico en 2021.

Su vida, sus años de formación y su trayectoria profesional en Córdoba se dejan ver en el orgullo al hablar de los logros del hospital y de la ilusión por continuar siendo punteros en distintos ámbitos, como en los trasplantes. Y los años en un cargo de gestión se notan en cómo se desenvuelve y en el lenguaje que utiliza, vadeando los frentes abiertos en el estado actual de la sanidad, en el punto de mira de toda la sociedad. Pero tampoco rehúye hablar de ellos.

Porque de todo eso ha charlado con Cordópolis en esta entrevista, desde las listas de espera a la falta de personal y los contratos temporales de los profesionales, o de cómo las Urgencias de un hospital sufren la llegada de pacientes que la Atención Primaria no recibe en tiempo y forma. Pero también del Reina Sofía como referente en trasplantes de órganos, de las investigaciones punteras de sus profesionales en el Imibic o de la innovación en la atención hospitalaria que llega a domicilio hasta la cabecera de la cama del paciente en su casa. Y, en el centro de todo eso, la vinculación que el Hospital Reina Sofía ha desarrollado a lo largo de su vida con el conjunto de la sociedad cordobesa.

PREGUNTA: ¿Cómo está siendo el aterrizaje como director gerente del Hospital Reina Sofía? Usted ya tenía un cargo directivo en los últimos años, no sé si el cambio es menos brusco así…

RESPUESTA: Bueno, tengo que decir que no ha sido un cambio brusco. La verdad es que yo ya llevaba casi cinco años perteneciendo al equipo directivo. Tuve la confianza de Valle García -anterior directora gerente- hace eso, casi cinco años, para integrarme en el equipo directivo y la verdad es que he tenido la oportunidad de trabajar con ella y con el resto de compañeros codo con codo.

Es verdad que estaba más centrado en la parte asistencial y, bueno, ahora mismo al cambiar el plano, necesariamente eso siempre te supone un reto. Porque hay cosas nuevas, hay cosas en las que tienes que ponerte de nuevas, pero tengo la ayuda y el sostén del resto del equipo directivo, que son personas con muchísima experiencia, personas muy del hospital, que son las que conforman realmente la fuerza y, yo creo, que el núcleo, la piedra angular del hospital, que es su equipo directivo.

El hospital va rompiendo fronteras y ofreciendo cada vez más servicios en domicilio

P. ¿Qué es lo más grato y lo más ingrato de un cargo de gestión?

R. Lo más grato es poder compartir junto a los profesionales los logros y la progresión de sus unidades, el desarrollo de sus proyectos. Ver cómo un proyecto nace de los profesionales en base a una necesidad percibida por ellos mismos y cómo nosotros, desde los puestos directivos, desde los puestos de gestión, podemos dar respuesta a esa necesidad que, al final, redunda en mejorar la salud de los pacientes, de las personas a las que atendemos. Yo creo que eso es lo más grato.

¿Lo más ingrato? Pues hay veces en las que no siempre podemos dar respuesta a esas necesidades. Porque, necesariamente, tenemos que entender que esto es un marco de servicio público, estamos sujetos a un marco presupuestario, que no es ilimitado y tenemos la responsabilidad de decidir en qué se utiliza el dinero de todos. Eso es muy importante, cuando además buscamos siempre mejorar la salud. Esa es la parte a lo mejor más ingrata de esta labor.

P. El director gerente es el cargo que tiene la batuta del hospital. ¿Cuáles son las claves para dirigir un centro como este?

R. Lo primero es la ilusión, tener ilusión porque un puesto de este calibre, si no tienes ilusión diaria y no eres capaz de enrolarte con la magnitud del proyecto -te hablo del plano personal-, es realmente difícil, porque es de una envergadura muy importante.

La segunda clave son los profesionales: el hospital vive y brilla porque brillan sus profesionales. Esa es una realidad, con profesionales de todos los perfiles, no solamente del área médica, que en un momento dado puede ser la más llamativa. Los cuidados que ofrecemos a la población desde el personal de enfermería, el personal administrativo, el personal de mantenimiento… De las cosas que más te impactan cuando llegas a un puesto directivo es ver, conocer realmente, el ejército de profesionales de altísimo nivel, no asistenciales, que favorecen que el hospital funcione en su día a día.

Porque el hospital es una entidad que está viva desde el año 1976 y, como yo digo, aquí no hemos apagado la luz ni un día. Esto está abierto mañana, tarde y noche, constantemente. Y para que todo eso funcione, hay un ejército de profesionales brillantes que están pendientes, desde hostelería, de limpieza, de mantenimiento, de equipamiento, etc. Es impresionante conocer la cantidad de recursos humanos y tecnológicos que rodean a la atención sanitaria.

P. Supongo que en su cabeza hay unos retos prioritarios en esta nueva labor. ¿Cuáles son esos objetivos a corto y a medio plazo?

R. Bueno, el hospital es en sí siempre un objetivo, está tan vivo que siempre es un objetivo que monta sobre el siguiente. Cuando tenemos, por ejemplo, un logro o tenemos la posibilidad de comunicar a la población la incorporación de un nuevo equipamiento o la apertura de una nueva unidad, siempre estamos pensando ya en la siguiente. Por ejemplo, las obras de adaptación del hospital están en constante renovación.

Desde el punto de vista estructural, qué duda cabe que el proyecto que ahora mismo más nos ocupa y en el que tenemos más ilusión por su envergadura es el nuevo Edificio de Consultas Materno Infantil. Tenemos muchísima ilusión en que este sea un proyecto que realmente venga a ser un pulmón para la población de Córdoba. Porque tener un espacio planificado, diseñado, medido y humanizado para atender a la mujer y a los pacientes en edad pediátrica, a los niños y niñas de Córdoba, es que nos hace muchísima ilusión. Siempre hemos tenido esa carencia y lo hemos visto como una necesidad, por nosotros mismos sentida.

Eso en el plano estructural. Desde el plano humano, la clave por supuesto es la plantilla. La plantilla tenemos que consolidarla, tenemos que fomentarla, tenemos que incrementarla en la medida de lo posible, y qué duda cabe que a este equipo directivo le preocupa muchísimo que la plantilla sea una plantilla motivada, adecuada, la que todos queremos para la sanidad que pretendemos.

En el plano asistencial, pues nos seduce mucho el Hospital de Palma del Río, un hospital que es un modelo asistencial novedoso para nosotros. Tenemos que reconocer que el Hospital Reina Sofía no tenía experiencia en la gestión ni en la puesta en marcha de un hospital de alta resolución. Y, al principio supuso un reto, pero tengo que decir que un reto muy gratificante. Ya van por 18 las especialidades que están trabajando en el Hospital Palma del Río, con una satisfacción tanto de los profesionales como de la población muy alta. Y queremos seguir adelante. Queremos seguir acercando los servicios especializados del Hospital Reina Sofía al domicilio del paciente.

Estamos en un momento de escasez de profesionales en algunas especialidades

P. ¿Habrá una reorganización sustancial en algún área?

R. Bueno, en áreas concretas no está prevista ninguna reorganización, por lo menos que parta desde la dirección gerencia. Indudablemente, pues en el equipo directivo, el efecto es en cadena y el cambio de los puestos lleva consigo una recolocación de profesionales. Pero es lo único. En el Hospital Reina Sofía, los cargos intermedios son los que lideran sus unidades y los directivos estamos solamente para facilitarlo y posibilitarlo.

P. Hábleme del estado de salud del Hospital Reina Sofía. ¿Cuáles son sus puntos fuertes y cuáles sus puntos débiles?

R. Si hablamos de puntos fuertes, yo creo que el Hospital Reina Sofía es, como decía, un hospital con mucho sentido de pertenencia, un hospital que se sostiene en tres pilares fundamentales: la asistencia, la docencia y la investigación. Y yo creo que los tres pilares se mantienen y se acrecientan porque los profesionales del Reina Sofía han conseguido que en su ADN figuren, en igual medida, su vertiente profesional tanto como su vertiente docente -enseñar a otros profesionales, compartir el conocimiento-, como la vertiente investigadora, esta de la mano del Instituto Maimónides de Investigación Biomédica, que nos ayuda a dar respuesta a los problemas que en el día a día vemos con nuestros pacientes. Esto ¿cómo podríamos solucionarlo? Se te abre una incógnita y tenemos la ayuda siempre de la investigación. Yo creo que eso es el gran punto fuerte.

Como punto débil, por qué no decirlo, en algunos procesos, en algunos ámbitos asistenciales, somos conscientes de que puede haber algún problema de accesibilidad. El hospital tiene el objetivo siempre, como cualquier dador de servicio sanitario, nos gustaría responder siempre en todos los procesos en tiempo y forma. Y somos conscientes de que, fundamentalmente, la accesibilidad quirúrgica en algunos procesos, pues tiene mejora. Y en esos estamos utilizando las herramientas que el hospital tiene y también las que nos facilitan nuestros servicios centrales para poder resolver las necesidades de la población de la mejor forma posible.

P. Desde luego hay varios frentes abiertos en estos momentos en la sanidad y desde luego el Reina Sofía no es ajeno. Empezando por la Atención Primaria, por ejemplo, y cómo repercute la tardanza para una cita y que haya pacientes que acuden a Urgencias del hospital… ¿Cómo se sufre eso aquí?

R. Bueno, se sufre con un espíritu colaborativo. El hospital, cómo no, también tiene sus tensiones y la Atención Primaria pues también la tiene. Intentamos ayudarnos siempre. Es verdad que la puerta de Urgencias puede ser quizás uno de esos indicadores donde más se puede ver que, personas que a lo mejor tienen un problema de accesibilidad en un momento dado, recurran a la puerta de Urgencias. Es verdad que somos conscientes de que ese es un indicador importante de la salud de la Atención Primaria.

Intentamos, por todos los medios, colaborar para que la prestación sea la mejor posible. También es verdad, por qué no hacerlo, es importante hacer un llamamiento a la población, para hacer un uso razonable y razonado de los recursos. El hospital está para lo que está, para eso está dimensionado y dotado. Es importante también que la población conozca esa vertiente.

P. Claro, pero cuando uno se encuentra con diez, doce o quince días de espera para ver al médico de familia…

R. Claro, lógicamente pues recurren a la opción de las Urgencias. Es natural y es comprensible.

La lista de espera quirúrgica afecta mucho a la población

P. ¿Acabamos haciendo un mal uso de las Urgencias?

R. Bueno, según qué procesos. La realidad es que las Urgencias hospitalarias, que son las que nosotros gestionamos, indudablemente la dotación que tienen y la orientación es para atender al paciente agudo, que pueden tener una gravedad que necesiten de realización de pruebas complementarias y, en algunos casos, de un ingreso hospitalario. El hospital está siempre abierto a atender los procesos a demanda de la ciudadanía.

P. Otro de los frentes es la falta de personal, que también se achaca en el hospital. ¿Cuál es el estado de esa cuestión y qué haría falta?

R. Es verdad que en el hospital, como todo el sistema sanitario público y también privado, estamos viviendo un momento en el que no hay holgura a la hora de disponer de muchos profesionales. Estamos viviendo un momento, por qué no decirlo, de escasez, sobre todo en algunas especialidades. Eso nos obliga a ser imaginativos y a entender que igual es necesario desarrollar unos modelos asistenciales diferentes.

Tenemos que, aparte de intentar atajarlo de raíz, intentar que la formación de profesionales aumente, que veamos la reposición de las personas que llegan a su edad de jubilación y den paso a otras personas… Yo creo que equilibrar eso es complejo y es un reto que vivimos los hospitales.

Yo puedo decir que el Hospital Reina Sofía, pese a haber sido siempre un hospital muy atractivo y muy magnético, pues hay momentos en que la reposición de algunas especialidades está siendo compleja.

P. ¿Y qué papel juega ahí la precariedad, los contratos temporales?

R. Intentamos que sean los menos posibles. Es verdad que estamos sujetos a un marco estructural y que, como todo servicio público, como cualquier entidad, tiene lo que se denomina su estructura, su número de profesionales. Son los profesionales, digamos, estables. El resto de profesionales, que llamamos coyunturales, son los que el hospital incorpora en función de la demanda. Es verdad que esa demanda debe ser adecuada a las necesidades. Ya nos gustaría muchas veces disponer de contratos de larga duración, de envolventes presupuestarias que nos permitiesen dar más continuidad a ello. Siempre intentamos que la satisfacción del profesional sea la máxima y la satisfacción del usuario también, teniendo en cuenta que tenemos que ajustarnos al marco disponible.

P. Pero, ¿qué solución hay sobre esa falta de profesionales y en la contratación?

R. Solución... intentar ajustar por todos los medios los capítulos presupuestarios, intentar destinar más a personal. Nos gustaría también que profesionales pudiesen prolongar su actividad laboral más allá de los 65 años. Yo creo que esas serían las grandes caras por las que se podría afrontar este problema. Es un problema de gran envergadura, que trasciende al hospital y creo que afecta a todo el sistema sanitario en su conjunto.

Somos el único hospital público andaluz con los cinco programas de trasplantes de órganos sólidos

P. ¿Habría que aumentar el presupuesto para personal y para recursos?

R.(Asiente) Y para recursos, efectivamente.

P. Las listas de espera son otro de esos agujeros negros. ¿Cómo se pueden acortar y en qué manos está la solución?

R. Lo comentábamos antes, somos conscientes de que la accesibilidad es uno de los objetivos principales, si no el principal, de cualquier dador de servicio sanitario. Estamos contando con herramientas para intentar disminuir la lista de espera, sobre todo la lista de espera quirúrgica, que hay que reconocer que es algo muy sensible, afecta mucho a la población, la sacude muchísimo. Somos conscientes.

También es verdad que hay que decir que el hospital no tiene un problema de accesibilidad ni en procesos oncológicos ni en procesos preferentes ni urgentes, sino que esto se centra fundamentalmente en el resto de procesos que no son de esta tipología.

Estamos trabajando, pues intentando fomentar la continuidad asistencial de nuestros profesionales, estamos intentando también poder incorporar a más profesionales para poder dar salida a más procesos. Utilizando las herramientas de las que dispone el hospital y también intentando utilizar las herramientas que nos facilitan nuestros servicios centrales, que también están lógicamente muy preocupados con este tema.

P. ¿La sanidad privada está haciendo daño al Hospital Reina Sofía? El aumento de derivaciones, el tener un hospital privado aquí cerca…

R. Yo creo que no, ni muchísimo menos. Córdoba puede presumir de que la sintonía y armonía que hay entre los centros hospitalarios que hay en la provincia de Córdoba es tal que todos alineamos nuestras fuerzas y nos ayudamos sin descanso.

Es verdad que este hospital se sirve de hospitales privados en los que hay algunos procesos, en los que ellos nos ayudan y lo hacen de forma brillante y muy eficiente. No lo sentimos ni lo vivimos como una colisión competitiva, ni muchísimo menos.

P. Citaba antes esa vertiente esencial en el avance de la medicina que es la investigación. Aquí al lado está el Imibic. ¿Cómo es esa simbiosis y qué provecho tiene para la ciudadanía?

R. Yo creo que el provecho es evidente. Cuando a nivel cero, a nivel clínico que nosotros decimos, surge una duda o una pregunta, siempre hay un equipo de investigación detrás que establece la metodología y las formas para poder dar respuesta. Algunas veces esas respuestas no son a corto plazo, sino que requieren el desarrollo de una investigación muy potente.

La simbiosis que existe entre el hospital y el Imibic es tal que realmente es difícil saber dónde acaba uno y empieza otro, porque no existen fronteras entre una institución y otra. Yo creo que la investigación está tan en el ADN de los profesionales que, desde la investigación clínica hasta la más científica, es algo que es connatural al Hospital Reina Sofía. En el día a día de las unidades, nosotros lo vemos, la proyección científica es siempre creciente. Cada año es superada. Yo creo que responde a ese espíritu investigador que tienen los profesionales del Hospital Reina Sofía.

El Reina Sofía se sostiene en tres pilares: la asistencia, la docencia y la investigación

P. ¿Hay algún área concreta más puntera en esas investigaciones?

R. Hay muchas, hay muchas. La verdad es que el Imibic tiene muchas líneas de investigación y yo creo que es uno de los institutos de investigación más solventes a nivel nacional. Siempre ha sido muy potente, por ejemplo, el área de lípidos, de factores de riesgos cardiovasculares, el área de metabolismo, de alergias... Incluso se están desarrollando últimamente líneas de investigación en unidades que no tenían, a lo mejor, esa tradición, como pueden ser servicios transversales como Radiología. Son unidades en las que el instituto favorece esa estructura investigadora, ese soporte, para que la inquietud del investigador básico vaya canalizándose hasta que se va consolidando como un grupo de investigación.

P. Otra de esas vertientes de las que siempre se ha sentido orgulloso el hospital es la de los trasplantes. ¿Sigue siendo referente? ¿Por dónde va el futuro en esta área?

R. El Hospital Reina Sofía, igual que antes hablábamos de la docencia y la investigación, en la parte asistencial la inquietud trasplantadora es algo que también está en el ADN del hospital. El hospital fue pionero en el desarrollo del programa de trasplantes y sigue siéndolo. Actualmente es el único hospital público andaluz que ofrece en su cartera de servicios los cinco programas de trasplantes de órganos sólidos. Somos referente para toda Andalucía en trasplante de pulmón y eso nos hace ser muy responsables también con esa actividad, porque sabemos que tenemos que dar respuesta a todos los andaluces y andaluzas en ese plano.

Nos sentimos muy orgullosos, no solo por nuestra actividad clínica, sino por la respuesta que nos da la ciudadanía. Hace unas semanas tuvimos la ocasión de compartir el balance de trasplantes del año 2023 en el que hemos vuelto a batir récords en cuanto a número de trasplantes pero, sobre todo, de lo que nos sentimos más orgullosos es de que Córdoba responde con su sí a la donación.

Y eso no es casual, eso responde a muchos años de trabajo y de concienciación, de trabajo conjunto del hospital con la ciudadanía concienciándola de que el programa de trasplantes es algo suyo. Nosotros podemos tener la estructura asistencial que queramos, que si no existe el sí de los donantes, el trasplante no se produce. Ese es el punto limitante. Y Córdoba puede presumir de que tiene una tasa de donación desde luego de la más altas de España, creo que la más alta, pero de las más altas del mundo. Precisamente por esa simbiosis que existe entre el programa de donación y trasplante y la sociedad cordobesa.

P. ¿Diría que existe un ‘espíritu del Reina Sofía’, una ‘marca Reina Sofía’, que la vincula con la sociedad? ¿Cómo se ha gestado eso?

R. Creo que se ha gestado, precisamente, porque ha acabado conformando un carisma, una forma de trabajar, de entender tu trabajo, de cómo el profesional del Reina Sofía tiene una forma especial de vivir su profesión. Y ese pálpito, la dirección también lo ve y lo vive. El espíritu del Reina Sofía. Fue un hospital que arrancó hace 47 años -48 años cumpliremos ahora-, y ya surgió con profesionales con mucho empuje, con muchísimas ganas, con ganas de conformar un hospital muy puntero, muy competitivo, con mucha inquietud. Y de ese espíritu seguimos bebiendo. Yo creo que eso es importante, que no se ha apagado y no queremos, por supuesto, que se apague.

P. La vinculación de la sociedad supongo que también viene porque es el mayor centro de trabajo de Córdoba…

R. Sí, sí.

Tenemos que consolidar e incrementar la plantilla del Reina Sofía

P. Y porque, al final, todo el mundo, personal o familiarmente, pasa por aquí.

R. Sí, nosotros mismos, los propios profesionales también somos pacientes y personas usuarias de los servicios sanitarios.

P. Hay una palabra que, sobre todo en los últimos años, se aplica mucho en la atención hospitalaria que es la humanización. ¿Cómo explicamos qué es, qué comporta, qué beneficios tiene?

R. Sí, es verdad que en el hospital intentamos humanizar la asistencia. Yo creo que es importante darte cuenta de que cada persona que atendemos es diferente a la siguiente y esa es una realidad. Con unas circunstancias personales concretas, con un entorno familiar concreto, con un entorno social concreto, con unas expectativas concretas… Y creo que humanizar es, precisamente, responder a eso. Ser capaz de diseñar tu actividad asistencial, para cada paciente, cada necesidad, porque no somos iguales, ni mucho menos.

Creo que eso es importante, humanizar la asistencia, las estructuras, los ambientes deben estar humanizados, que sean agradables, que no sean hostiles y sean lo más confortables posible. Humanizar también entre los profesionales; ellos tienen que humanizar su asistencia y nosotros, como responsables, también tenemos que humanizarles a ellos como colectivo, que el profesional se sienta motivado, se sienta importante… Yo creo que el término lo dice, sentirnos humanos con todo lo que supone eso. La integridad de la persona no solo en la parte profesional, sino en el plano afectivo, el plano espiritual, el plano social… Todo en su conjunto.

P. ¿Forman parte de esa humanización los tratamientos en domicilio?

R. Por supuesto que sí. Ese es un ámbito muy humano. El hospital cada vez va rompiendo más fronteras y cada vez está otorgando más servicios en el domicilio. Yo creo que ese es un ejemplo eminente de lo que es la humanización, que el hospital pueda prolongarse hasta dar el servicio a la cabecera de la propia cama del paciente, en su propia casa, creo que es algo de lo que nos sentimos realmente orgullosos.

Y además somos conscientes de que es algo que tiene una satisfacción brutal, no solamente para el paciente y su familia, sino también para los propios profesionales.

P. ¿Por ahí se puede avanzar más? ¿En qué áreas?

R. Por supuesto que sí. Creo que desarrollar modelos de atención domiciliaria es algo fundamental. Tenemos el ejemplo de la Unidad de Cuidados Paliativos, que tiene tan altísima satisfacción, para acompañar en momentos difíciles al paciente y a su familia. Tenemos el ejemplo del trasplante de médula en domicilio, un proyecto que el hospital hace un par de años que puso en marcha, con unos resultados muy buenos, no solamente clínicos sino también en la satisfacción de la familia. El que tú puedas hacer un trasplante de médula en domicilio -que es algo que parece realmente ciencia ficción-, con unos resultados más que óptimos.

Estamos desarrollando modelos de atención domiciliaria y estamos trabajando con todas las unidades para que, desde ellas, definan qué tipos de pacientes, qué patologías, qué enfermedades podrían atender en domicilio. Y cada vez son más los procesos en los que decimos: Oye, esto lo podemos hacer en domicilio. ¿Qué necesitamos?

El hospital intenta responder a esa necesidad porque sabemos que nos gustaría convertir al Reina Sofía en un hospital, el término que se utiliza es un hospital líquido. Un hospital que sea capaz realmente de llegar a todos los rincones donde están las personas.

Córdoba tiene una de las tasas de donación de órganos más altas del mundo

P. ¿Y esto rebaja de alguna manera la presión, la tensión, en el centro?

R. Bueno, puede ayudar en un momento dado a disminuir, por ejemplo, la estancia de los pacientes y las familias en el hospital. El hospital no deja de ser un medio hostil, en un momento crítico de la enfermedad. Es un momento difícil tanto para los pacientes como para las familias. Creo que el desarrollar modelos de atención novedosos como este nos lleva a un marco asistencial diferente. Volvemos al punto inicial de la entrevista: medidas organizativas que nos ayuden a promover la mejor atención posible para nuestros pacientes.

P. Quería abordar otro asunto que también llega al Hospital Reina Sofía. ¿Cuál es su aportación, qué puede hacer con sus protocolos ante la violencia de género?

R. El hospital Reina Sofía está comprometido contra la violencia de género y es un hospital ya acreditado en ese plano. La verdad es que el hospital tiene una comisión de violencia de género, de la que se siente realmente orgulloso, una comisión que conforman profesionales, organizaciones sindicales y demás, y somos conscientes de que hay trabajo por hacer.

Los momentos de pérdida de la salud son momentos en los que afloran este tipo de desigualdades y tenemos que estar muy pendientes para atajarlo. De esta comisión de violencia de género parten infinidad de propuestas, lógicas y naturales porque parten de los propios profesionales que son el indicador fundamental de las necesidades que hay. Y estamos orgullosos de haberlas podido implementar. Estamos muy orgullosos de esa comisión de violencia de género.

P. ¿Funcionan los protocolos?

R. Funcionan, funcionan.

P. El hospital también tiene una comisión concreta donde se aborda todo lo que tiene que ver con la transexualidad y su vertiente médica. ¿En qué punto está?

R. Pues en un punto parecido a la anterior. Los casos de transexualidad que atendemos son evaluados en una comisión de transexualidad, una comisión multidisciplinar donde participan todos los profesionales que abordan esa área.

Sabemos, igualmente, que es muy sensible e intentamos dar respuesta, en la medida de lo posible, de la mejor forma para satisfacer las necesidades de la población en ese plano, que sabemos que es complejo porque afecta de forma integral a la persona. No lo podemos ver sectorizado en una atención concreta, es un abordaje integral de la persona y así debemos hacerlo.

El Imibic es uno de los institutos de investigación más solventes a nivel nacional

P. Supongo que influye la formación y la conciencia que el personal sanitario que atiende estos casos debe tener...

R. Claro que sí.

P. No sé si reciclaje formativo es la expresión…

R. Sí, claro, creo que precisamente la formación de los profesionales es fundamental en todos estos planos. De estas comisiones, tanto de la comisión de violencia de género como de la comisión de transexualidad salen inquietudes formativas, que suelen tener muy buen calado entre los profesionales. Creo que todo es dar pasos hasta conseguir el objetivo final que es naturalizarlo, integrarlo real y efectivamente.

P. ¿Qué aprendió el Reina Sofía de la pandemia?

R. El hospital aprendió de la pandemia que hay que agradecer a la sociedad cordobesa cómo se comportó, porque realmente nos ayudó muchísimo, en un momento -a mí no me gusta llamarlo de crisis, yo creo que es un momento de reto-. Un momento en el que el hospital necesariamente, de pronto, se desmonta y tiene que organizarse de otra forma. Es algo que, si no lo hacemos de la mano de la responsabilidad de la sociedad cordobesa, hubiera sido imposible.

Es verdad que los profesionales dieron el do de pecho y supieron reordenarse, supieron ponerse de la mano del paciente, que fue decir: yo soy un profesional sanitario, estoy aquí para ayudarte y lo voy a hacer, aparte de mi profesionalidad, de mi especialidad, incluso de mi propio miedo.

Y luego también reconocer al equipo directivo, que vivió aquello como un reto, con la tensión no de no ser capaces, sino todo lo contrario. Lo vivió con una entrega desmesurada, con una monitorización absoluta de cada día, viendo recurso por recurso, dónde era mejor ubicarlo, intentando ir siempre tres pasos por delante de la posible necesidad que podía surgir. Para intentar evitar la improvisación, que eso siempre hablando de salud trae mucho disconfort, tanto a pacientes como a profesionales.

Aprendimos que somos capaces. Y aprendimos que no queremos volverlo a vivir (sonríe).

P. Ha dejado poso…

R. Sí, ha dejado poso, lo ha dejado.

P. Para terminar, un deseo para estos años de gestión que ahora comienza.

R. En el plano personal, ser capaz de responder a este privilegio que la sociedad cordobesa y el Servicio Andaluz de Salud, de manos de su directora gerente, me encomienda y que asumo con muchísima ilusión y mucha responsabilidad.

El deseo es seguir viendo al Hospital Reina Sofía como un hospital puntero, líder, reconocido por el resto de hospitales y también querido y valorado por su ciudadanía. Yo creo que eso es lo más importante y así me gustaría establecer el lema de mi dedicación al hospital.

Estamos sujetos a un marco presupuestario, que no es ilimitado